브레인스토밍(Brainstorming)은 창의적인 아이디어를 발굴하기 위해 참가자들이 자유롭게 의견을 내는 전통적인 방법입니다. 하지만 목적 달성에 실패하는 경우가 많습니다. 창의적인 아이디어를 제대로 얻기 위해서는 좋은 질문으로 시작하는 것이 좋습니다.
본 내용은 글로벌 컨설팅사인 맥킨지의 '브레인스토밍의 성공 확률을 높일 수 있는 7가지 단계'라는 보고서의 내용을 간추린 것입니다. "Seven steps to better brainstorming" by Kevin P. Coyne and Shawn T. Coyne, March 2011.
많은 브레인스토밍은 정치적인 이유로 선정된 참가자들이 모여서 진행자가 지시하는데 따라서 어떤 주제에 관하여 아이디어를 내도록 되어 있습니다. "창의적이 되세요", "틀에서 벗어 나세요", "어떤 아이디어도 좋아요" 같은 강조를 들으면서 형식적으로 참여를 하던가, 일부 말많은 참가자가 세션을 지배하던가 등 실질적인 효과가 없는 경우가 많습니다.
저자들은 이러한 문제를 이해하고 실제로 좋은 아이디어를 도출하기 위해 준비가 많이 필요하다고 강조하면서 자신들의 접근 방식을 'brainsteering'이라고 말하며 다음과 같이 7단계로 진행할 것을 제시합니다
본 내용은 글로벌 컨설팅사인 맥킨지의 '브레인스토밍의 성공 확률을 높일 수 있는 7가지 단계'라는 보고서의 내용을 간추린 것입니다. "Seven steps to better brainstorming" by Kevin P. Coyne and Shawn T. Coyne, March 2011.
많은 브레인스토밍은 정치적인 이유로 선정된 참가자들이 모여서 진행자가 지시하는데 따라서 어떤 주제에 관하여 아이디어를 내도록 되어 있습니다. "창의적이 되세요", "틀에서 벗어 나세요", "어떤 아이디어도 좋아요" 같은 강조를 들으면서 형식적으로 참여를 하던가, 일부 말많은 참가자가 세션을 지배하던가 등 실질적인 효과가 없는 경우가 많습니다.
저자들은 이러한 문제를 이해하고 실제로 좋은 아이디어를 도출하기 위해 준비가 많이 필요하다고 강조하면서 자신들의 접근 방식을 'brainsteering'이라고 말하며 다음과 같이 7단계로 진행할 것을 제시합니다.
1]조직의 의사결정 기준을 확인하라 (Know your organization's decision-making criteria)
브레인스토밍에서 나온 아이디어가 성과로 이어지지 못하는 경우는 제시된 아이디어가 종종 조직이 허용하는 범주를 넘어서기 때문이다. 회사가 기존 정책을 바꿀 수 없는 경우에는 '틀을 깨고 사고하라’는 주문은 헛된 구호가 될 수 있다. 세션 리더는 브레인스토밍에서 나오는 아이디어들의 범주를 미리 정해 주어야 한다.
한 은행이 진행한 브레인스토밍에서 좋은 아이디어가 많이 나왔다. 하지만 이를 실행하려면 정보기술(IT) 시스템을 바꿔야 했다. 경영진은 IT 인프라를 당분간 바꾸지 못하게 했는데, 브레인스토밍 진행자는 이를 모르고 있었다. 결국 하루 종일 진행한 브레인스토밍은 무용지물이 됐고 참가자들은 시간만 허비했다.
반대로 미리 사용 가능한 예산의 범위를 정하고 그 안에서 할 수 있는 활동에 대한 브레인스토밍은 실행할 수 있는 좋은 아이디어들이 제시되었다.
[2] 올바른 질문을 하라 (Ask the right questions)
전통적인 브레인스토밍은 무조건 아이디어를 많이 내라고만 한다. 그런데 이런 방식보다는 질문을 준비해서 진행하는 것이 훨씬 효과적이다.
올바른 질문은 참가자들이 새로운 관점에서 생각해 보도록 유도해 주고, 참가자들이 탐색하는 범위를 제시하는 것이어야 한다. 사람들은 기존 문제를 해결할 때 대개 과거의 방식이나 아이디어를 선호하는 경향이 있어서 좋은 아이디어를 내지 못하는 경우가 많다. 또 다양한 예시를 구체적으로 들어주는 것도 바람직하다.
질문은 브레인스토밍을 이끌어가는 핵심이므로 신중하게 선택해야 한다. 올바른 질문이 정해지면, 참가자들을 소그룹으로 나눠 질문에 대해 심층적으로 생각해보게 해야 한다. 약 20명의 참가자가 참여하는 브레인스토밍 워크숍이라면 15∼20개의 질문을 준비하는 것이 적절하다.
가정용 전자제품을 생산하는 기업의 경우라면, "고객들이 현재 어떤 불편을 겪고 있는가?", 또는 "우리가 생각하지 못했던 방식으로 우리 제품을 사용하는 고객의 사례는?" 등의 질문으로 시작을 할 수 있다.
[3] 적합한 참가자를 선정하라 (Choose the right people)
여기서의 원칙은 '질문에 대답을 할 수 있는 사람들을 선정하라'는 것이다. 그런데 일반적으로는 조직 내 직위나 영향력에 따라 참가자를 선정하고 있어서 효과를 못 보는 경우가 많다.
한 유통업체는 일부 고객에게 신용 기간을 연장해줬는데 부실채권 회수가 잘 안 됐다. 이 문제를 개선하기 위해 이 회사는 브레인스토밍을 실시했다. 참가자들은 ‘프로세스를 바꾼 뒤 어떤 변화가 있었는가’라는 질문을 놓고 의견을 나눴다.
그러자 현장의 부실채권 회수 담당자는 ‘고객들 중 최근 돌아가신 분이 많이 늘었다’고 답했다. 사정을 모르는 경영진은 어리둥절해 했고, 일부 참가자 사이에서는 웃음이 터져 나왔다. 이 내용을 좀 더 확인해 보자 이유가 명확해졌다. 최근 몇 년간 대금이 밀린 고객들은 채권 회수 직원이 연락하면 자신이 죽었다고 말하라고 가족들에게 시킨다는 것. 채권 회수 직원은 고인의 가족들에게 지나친 압박을 주기 싫어해 대개 채권 회수를 중단했다고 했다.
워크숍에서의 한가지 결론은 채권 회수 담당자가 통화했을 때 상대가 거짓말을 하고 있다는 느낌을 받으면 상대방의 신원 요구 등 구체적인 질문을 하기로 했다. 거짓말을 하는 채무자는 이런 상황에서 대부분 전화를 끊어버리기 때문이다.
이런 문제는 현장을 잘 아는 실무자가 참석했기 때문에 가능한 해결책이었다. 조직 내 직위나 영향력에 따라 참가자를 선정하는 전통적인 방식 보다는 관련 지식이나 경험을 풍부하게 갖춘 사람을 선정하는 게 좋다.
[4] 소그룹으로 나누어 해결하라 (Divide and conquer)
참가자 전원을 한 개 그룹으로만 해서 정해진 주제를 몇 시간 동안 계속 논의하게 해서는 효과가 없다. 사람들은 많은 사람들 앞에서 이야기를 잘 하려 하지 않기 때문이다. 비교적 자유롭게 이야기할 수 있는 규모인 3∼5명 단위의 그룹으로 묶는 게 좋다.
소그룹이 정해지면 미리 준비한 15∼20개의 질문을 그룹별로 5개 정도 배분한다. 각각의 소그룹이 전체 15∼20개 질문을 모두 다루는 것은 비생산적이다.
여기서 주의할 것은 아이디어를 반대하는 사람 또는 참가자들의 상사나 자기주장이 강한 사람, 전문가 등은 별도의 그룹으로 묶는 것이 좋다. 참가자들 가운데는 상사 앞에서 입증되지 않은 아이디어를 거론하기 싫어하는 사람이 있을 수 있다. 또 자기주장이 강한 사람은 시간을 독점하는 경향이 있고, 전문가들은 편향된 시각을 갖거나 참가자들의 아이디어가 쓸모 있는지 여부를 판단하려 한다.
따라서 각각 다른 성향의 사람들을 한데 섞어 놓아야 한다는 기존 브레인스토밍 원칙을 따르지 않고, 이런 사람들만으로 따로 소그룹을 구성해 본다. 이는 오히려 다른 소그룹들이 더욱 창의적으로 생각할 수 있는 여지를 줄 수 있다.
[5] 기대하는 바를 명확히 소통하라 (On your mark, get set, go!)
참가자들을 소그룹으로 나누기 전에 오리엔테이션을 갖고 참가자들에게 브레인스토밍을 통해 무엇을 달성해야 하고, 무엇은 안되는지 등 조직의 기대 수준을 정확히 알려야 한다.
전통적인 브레인스토밍에서는 여러 아이디어가 봇물 터지듯 나오면서 논의를 빨리 진행하므로 피상적인 아이디어만 제시되고 심층적인 토의가 이뤄지지 못하는 경향이 있다. 따라서 새로운 접근방법에서는 소그룹별로 질문 한 개당 30분씩 할애해서 심층 토의를 하도록 한다.
또 아무리 좋은 아이디어라도 주제에 벗어나는 아이디어는 언급하지 않도록 한다. 대신 정말 중요한 해결책이라면 기록을 해놓았다가 브레인스토밍이 끝난 뒤 별도로 논의하게 한다.
[6] 마무리를 잘 하라 (Wrap it up)
아이디어들이 충분히 제시되면 전통적인 브레인스토밍에서는 일반적으로 전체 참가자들에게 좋은 아이디어들을 선정하게 하는데, 이 것은 바람직하지 않다.
왜냐하면 우선 일반 참가자들은 조직의 우선순위를 결정하는데 경영진과 같은 정도의 시각과 판단력을 갖추기 어렵다. 또 좋은 아이디어라고 선정을 하는 행위나, 혹은 참가자들이 선정한 아이디어를 경영진이 채택하지 않으면 자칫 참가자들의 사기를 꺾을 수도 있다.
따라서 전체 참가자가 최고의 아이디어를 뽑는 것은 가능한 한 피하고, 대신 각 소그룹이 제안한 아이디어들 중 상위 몇 개를 선정해서 다른 그룹들의 결과와 공유하는 게 좋다.
그리고 실행할 아이디어를 어떤 방식으로 선정하고, 최종적으로 결정된 내용은 어떻게 소통할 것인지에 관해서 참가자들에게 알려주면서 워크숍을 종료한다.
[7] 신속하게 후속조치를 취하라 (Follow up quickly)
최종 의사 결정과 후속 조치 활동들에 관해서는 신속하고 구체적으로 결정을 하고 소통을 해야 한다.
미국의 한 대학에서는 브레인스토밍 회의 이후 다음날 아침에 스태프 미팅을 갖고 제시된 아이디어들을 평가하겠다고 미리 알리고 대학 비용절감 방안에 대한 브레인스토밍 회의를 시작했다. 그리고 다음 날 총장이 참석한 최고 경영진 회의에서는 제시된 아이디어들을 △즉시 실행할 사항 △다음 학사연도부터 시작할 사항 △팀을 구성해서 추가 조사가 필요한 사항 △즉시 기각할 사항 등 4가지로 분류했다.
참가자들은 처음부터 경영진이 아이디어를 어떤 기준으로 평가할지를 염두에 두고 브레인스토밍을 진행했고, 궁극적으로는 12가지 사항을 실행해서 수백만 달러의 비용 절감 효과를 봤다. 또 대학 측은 의사 결정 결과를 모든 참가자들에게 즉시 알려줬다.
자신의 아이디어가 채택되지 않으면 참가자들의 사기를 꺾을 수 있다는 우려가 나왔지만 오히려 그 반대였다. 참가자들은 결과에 대한 반응을 원하고 있었고, 특정 아이디어가 왜 거절됐는지 충분히 설명을 해서 참가자들이 다음 기회에 더 좋은 아이디어를 낼 수 있게 했다.
결론적으로 브레인스토밍의 생산성을 높이려면 조직의 의사결정 기준을 잘 설명하고, 참가자들에게 적절한 질문을 던져야 하며, 직접 해당 업무를 맡고 있는 실무자를 포함시키는 게 좋습니다. 앞으로 브레인스토밍 세션을 가질 때에는 위에서 제시한 방법을 적용해서 효과적인 세션이 되도록 진행해 보시기 바랍니다.
[질문]
1. 브레인스토밍 세션이 실제로는 형식적으로 진행되어 목적을 달성하지 못하는 사례가 얼마나 자주 있나요?
2. 맥킨지가 제안하는 7단계 중에서 새롭게 배운 것은 무엇인가요?