[회의문화 개선 프로젝트 1편] 기업 Way, 그리고 조직문화는 회의문화로부터 최근 기업들은 불확실한 경영 상황을 극복하기 위해서 나름대로의 조직문화 창조 등 다양한 방안들을 모색하고 있다. 그 중에서도 눈에 띄는 것이 기업 Way이다. 기업 Way는 기업들이 가지고 있는 고유한 경영철학이자 행동방식을 정해 놓은 차별화된 경영방식이다.
CAP경영컨설팅 변화관리 연구소 류한수 소장
조직문화와 기업Way
기업 Way로는 외국기업에는 HP Way, Toyota Way 등이 대표적 이고, 국내기업에는 LG Way, 두산 Way, 효성 Way, 이마트 Way 등이 알려져 있다.
이러한 기업 Way의 원조라고 할 수 있는 HP Way를 살펴보면, HP Way는 자유로운 의사결정을 가늠하게 하는 목표중심의 경영철학으로 유명하다. HP의 창업자인 휴렛과 패커드가 사망하였을 당시, 미국 언론에서는 ‘이들의 가장 큰 업적은 기업 HP가 아니라 HP Way를 만든 것’이라고 보도할 정도로 널리 알려져 있는 기업문화이다. Toyota Way는 지속적으로 문제의 근본을 파악하려는 노력, 회사의 철학을 실천하는 인재개발 등 14가지의 원리로 구성되어 있다. 한때 한국 기업들이 토요타 배우기에 나섰을 때 그 중심에는 바로 Toyota Way가 있었다.
국내에서 제일 먼저 Way를 선언한 회사는 LG이다. LG브랜드가 출범한지 10년이 되는 해인 2005년에 LG Way를 선언했다. 경영이념인 ‘고객을 위한 가치 창조’와 ‘인간 존중의 경영’을 LG의 행동방식인 정도경영으로 실천한다는 취지이다. 더불어서 궁극적인 지향점인 ‘일등 LG’를 달성하고자 계속해서 LG임직원의 사고 및 행동 기반이 되는 LG Way를 실천해 나가고 있다. 올해 실시한 ‘글로벌 최고경영자 (CEO) 전략회의’에서는 LG Way의 연장선상에서 ‘시장 선도를 위한 LG만의 일하는 방식과 조직문화 구축’이라는 주제에 대해서 CEO들이 토론을 가졌다.
두산에서도 최근에 두산 웨이(Doosan Way)를 발표했다. 두산 웨이는 미래의 경쟁력을 높이는 두산 고유의 경영철학이자 사업방식을 나타낸다. 목표 설정과 전략적 의사결정에 지침을 제공하고 두산의 목표와 비전을 달성하고자 만들었다고 한다. 이를 달성하기 위해서 경영층을 시작으로 임원, 팀장, 사원 등에 이르기까지 두산웨이 워크숍을 확대하고 있다.
과거에는 이러한 기업 Way와 같은 조직문화를 별로 중요시 하지 않았다. 그러나 일부 선진 글로벌 기업들이 조직문화를 성장 동력의 원천으로 삼기 시작하면서 국내기업들도 조직문화의 중요성에 눈을 뜨게 되었다. 조직문화가 기업경영 성과를 좌지우지하고, 브랜드 가치에도 상당한 영향을 미친다는 사실을 인식했기 때문이다.
이 같이 회사내의 구성원들이 조직의 비전을 공유하고, 기업 Way로 표현되는 경영 철학을 진정으로 믿고 실천하고, 또한 기업 Way를 바탕으로 회사의 모든 구성원들이 자신의 일에 몰입한다면 좋은 결과를 얻을 수 있다.
조직문화는 회의 문화로부터
어떻게 하면 기업 Way를 성공시키고, 조직의 공유 가치를 일관성 있게 전파하고, 내부 구성원의 잠재능력을 활용하여 기업역량까지 제고시킬 수 있을까?
제일 먼저, 최고경영자가 구성원들이 지금 어떤 생각을 갖고 일을 하는지, 무엇을 원하는지부터 알아야 한다. 그러기 위해서는 탑다운(Top-down) 방식의 의사결정 시스템을 바텀 업(Bottom-up)방식으로 바꿔야 한다. 조직문화 문제 해결을 소수 리더나 전문가 집단에게만 의존했던 것을 다양한 내부 구성원의 협력과 아이디어를 통해서 해결하는 활동으로 전환해야 한다는 것이다. 이미 글로벌 기업은 새로운 아이디어와 혁신 자원의 많은 부분을 기존 리더나 전문 집단뿐만 아니라 내부의 다양한 집단에서 획득하는 추세이다 (예: GE의 워크아웃 미팅, 듀폰의 OE: Organizational Effectiveness 등). 실제로 국내에서도 SK경우 '탑다운 (Top- down)방식의 의사결정 체제에서 구성원들이 자유롭게 논의한 사항을 위로 전달하여 결정 받은 후, 업무를 추진하는 의사결정 방식인 바텀 업(Bottum-up)으로 전환하였다. 이를 통해서 조직 성과 향상과 조직 활성화에 많은 기여를 하고 있다. 이와 같이 내부 구성원의 의견을 잘 활용하는 조직과 그렇지 못한 조직의 흥망이 교차하고 있는 현실이다.
이러한 내부 구성원의 의견을 활용하고 조직을 활성화하는 통로가 바로 회의이다. 회의문화가 바로 조직문화를 대표한다고 해도 과언이 아니다.
회의 문화는 기업 경쟁력을 가늠하는 잣대이다. 효과적인 회의는 열정적으로 참여하는 조직문화를 만드는 지름길이다. 그러나 실제 구성원들은 회의에 대해서 회의(懷疑)를 느끼고 있다. 시간만 뺏기고 효율적으로 회의가 운영되고 있지 않기 때문이다. 이것은 우리 조직에 맞는 회의 문화가 구축이 되지 않았거나, 구축이 되어 있더라도 캠페인성의 구호만 남발하기 때문이다. 회의문화를 지속적으로 유지 발전시키기 위해서는 최고 경영층의 강력한 의지가 우선 되어야 한다. 그리고 회의문화를 전파하고 실천하는데 핵심인 회의 퍼실리테이터(Facilitator)를 확보해야 한다. 앞서 사례를 든GE와 듀폰 경우는 퍼실리테이터라는 전문가를 자체 양성하여 ‘워크아웃 미팅과 OE와 같은 회의 프로그램을 운영하고 있다.
우리 조직에 맞는 회의문화를 구축하게 되면 우선, 조직 내에 개방과 신뢰를 바탕으로 한 소통 공간을 구축할 수 있다. 단순히 업무문제 해결이나 의무감 차원을 넘어서 흥미를 느끼게 되고, 소통 활성화를 바탕으로 직급의 벽을 깨고 아이디어의 교류가 활성화된다. 또한, 부서 간 협력의 조직문화가 강화되고, 경쟁보다는 동료 간, 팀 간 협력을 조직의 핵심가치로 인식하게 된다. 이를 바탕으로 우리만의 일하는 방식을 찾아내어 조직 목표도 수월하게 달성할 수 있다.
이와 같이 일회성 행사가 아닌 일상의 체계로 만들어진 회의문화는 기업 Way를 포함한 조직문화를 달성하는 지름길(the shortest way)이 될 수 있다.